График работы
пн — пт с 9:00 до 18:00
сб, вс — выходной
Контактная информация
тел.: (910) 512-02-23
(910) 525-01-10
тел./факс: (484) 397-94-87

Куда и как двигаться бизнесу? Отвечает управленческий консалтинг

Данная статья посвящена основным инструментам управленческого консалтинга. Этот материал может быть полезен для руководителей в качестве «мини-справочника», который кратко затрагивает основные три направлений управленческого консалтинга: реинжиниринг бизнес-процессов, маркетинговый консалтинг и кадровый консалтинг.

В этой статье описывается три оставшихся направления: реинжиниринг бизнес-процессов, маркетинговый и кадровый консалтинг.


Реинжиниринг бизнес-процессов


Под реинжинирингом бизнес-процессов понимается перепроектирование бизнес-процессов компании или её отдельного подразделения для улучшения ключевых показателей деятельности, в качестве которых могут выступать, к примеру, уровень конкретной статьи затрат или качество продукции.

Для достижения этих целей проводится реинжиниринг бизнес-процессов. Последовательность действий такова:

  1. Построение системы индикаторов для оценки эффективности бизнеса (KPI).
  2. Определение наиболее важных бизнес-процессов.
  3. Создание текущей модели компании или подразделения («как есть»).
  4. Создание модели «как должно быть».
  5. Реинжиниринг.
  6. Оценка осуществлённых изменений на основе построенной системы индикаторов.

Реинжиниринг бизнес-процессов необходим не только в крупных компаниях. Он может быть востребован и в небольших компаниях с малым числом сотрудников и количеством совершаемых операций.

На первом этапе реинжиниринга в первую очередь необходимо понять, для каких целей он будет проводиться. В этом может помочь проведение SWOT-анализа для выявления слабых сторон и возможностей бизнеса, что даст представление о том, к чему должно привести изменение бизнес-процессов. Наиболее важные бизнес-процессы определяются исходя из стратегических целей компании.

На этапе построения системы ключевых показателей, то есть KPI (Key performance indicators), стратегические цели компании преобразуются в конкретные количественные показатели. Ключевые показатели – это те показатели, которые отражают качество продукта, полученного на выходе, или же показатели, характеризующие прямые или косвенные издержки на его получение.


В сфере услуг, в зависимости от поставленных целей, выделяются


  • финансовые KPI (рыночная стоимость, рентабельность активов, генерируемые чистые денежные потоки, текущая приведённая стоимость, операционная или чистая прибыль и т. д.);
  • клиентские KPI (объём продаж в расчёте на Клиента, доля рынка, темп роста клиентской базы, количество обращений и посещений потребителей и пр.);
  • процессные KPI (среднее время обработки запроса Клиента, трудоёмкость операций, операционные издержки, количество ошибок заполнения форм документов)

KPI человеческих ресурсов (производительность сотрудников, затраты и прибыль в расчёте на сотрудника, текучесть рабочей силы, доля обученных рядовых сотрудников и менеджеров).

При выборе KPI следует придерживаться нескольких правил. Во-первых, набор показателей должен быть максимально сужен. Следует выбирать только наиболее важные из них. Во-вторых, все KPI должны иметь количественное выражение. Качественные показатели на этом этапе не используются. И, в-третьих, стоимость расчёта показателя должна быть ниже добавленной стоимости его использования.

Этап создания модели «как есть» в большинстве случаев является самым трудоёмким процессом, так как для его реализации необходимо понять в деталях, как осуществляется та или иная функция. Работа на этой стадии включает изучение документов, регламентирующих действие той или иной операции, и опрос сотрудников.
Сразу стоит сказать, что все этапы реинжиниринга бизнес-процессов следует осуществлять в максимально сжатые сроки. Это обусловлено тем, что изменчивость внешней среды может свести на нет весь экономический эффект от улучшений, полученных в результате.

Поэтому на этапе построения текущей модели целесообразно задействовать максимально большой объём человеческих ресурсов для опроса сотрудников и схематизации регламентов отдельных процедур.

Модель «как должно быть» следует построить таким образом, чтобы ключевые показатели эффективности достигали максимально возможных значений.

Сам процесс реинжиниринга может быть построен так:

  • разбиение процессов на субпроцессы, каждый из которых может перестраиваться, как отдельный процесс;
  • создание технологических карт процессов, которые содержат алгоритмы действий исполнителей и получаемые результаты (документы);
  • определение основных параметров в технологических картах, таких как частота выполнения процесса, нагрузка на персонал, необходимое количество человек, срок выполнения задач и возможные сложности;
  • подготовка регламентов, инструкций и форм отчёта для процессов, подлежащих реинжинирингу.

После проведения реинжиниринга бизнес-процессов необходимо оценить его качество. Ответ на вопрос, улучшило ли перепроектирование процессов ситуацию, должен быть сформулирован на основе новых значений KPI. К примеру, это может быть сформулировано так: «рентабельность продаж увеличилась на 15 %, объём продаж в расчёте на Клиента вырос на две продажи в месяц, операционные издержки в структуре издержек снижены на 5 %».

Отдельно стоит остановиться на вопросе участников процесса реинжиниринга. Со стороны заказчика необходимо участие первых лиц компании и руководителей бизнес-единиц и подразделений. Их требования должны быть учтены в первую очередь. Здесь важно понимать, что рациональное с позиции показателей эффективности решение может не всегда удовлетворять потребностям руководства. Их участие также необходимо при решении вопросов, связанных с сокращением «ненужных» кадров в ходе оптимизации процессов.

Как уже было отмечено выше, в большинстве случаев требуется опрос всех рядовых сотрудников относительно тех функций, которые они выполняют. Нередко возникают ситуации, когда некоторые функции дублируются несколькими сотрудниками, а некоторые формально ни за кем не закреплены.

Со стороны исполнителей группа включает лидера, координаторов, команду реинжиниринга, которая занимается сбором информации и составлением технологических карт, экспертов в области методологии, формирующих состав KPI и модель «Как должно быть», и других участников.


Маркетинговый консалтинг


Маркетинговый консалтинг позволяет ответить на вопрос, как управлять рыночным поведением потенциальных Клиентов правильно и эффективно. В средних и крупных компаниях для решения вопросов, связанных с исследованием рынка, создаётся отдел или департамент маркетинга. Услуги же внешних консультантов в основном востребованы небольшими компаниями, которые не готовы к тому, чтобы содержать в штате такую структуру.
В рамках маркетингового консалтинга осуществляется несколько самостоятельных видов деятельности:

  • составление маркетингового прогноза (прогнозирование динамики развития спроса);
  • описание портрета Клиента;
  • конкурентный анализ;
  • разработка стратегических решений в области маркетинга;
  • разработка и внедрение системы управления маркетингом;
  • создание концепции брендинга.

Маркетинговая политика определяет все основные условия сбыта продукции или предоставления услуг, такие как цены, скидки, параметры сервиса и все проводимые рекламные компании и акции. Поэтому оказание консалтинговых услуг в этой области может привести к значительному увеличению спроса на продукцию компании.
Маркетинговый консалтинг играет большую роль в сфере услуг. В отличие от товара, услугу невозможно потрогать, её качество непостоянно, её невозможно сохранить и невозможно получить отдельно от носителя информации (лектора, консультанта). По этой причине маркетинговая политика, к примеру, в консалтинговой компании должна охватывать очень широкий спектр задач, к числу которых относится развитие торговой марки, предоставление информации о предыдущем опыте работы с Клиентами, совершенствование технологий консультирования и подачи материала, анализ потребностей разных категорий Клиентов и разработка гибкой ценовой политики.


Кадровый консалтинг


Инструменты кадрового консалтинга можно классифицировать в группы следующим образом:

  • Разработка кадровой политики компании.
  • Создание и адаптация системы подбора персонала.
  • Проведение обучающих мероприятий для персонала.
  • Создание корпоративной культуры.
  • Налаживание документооборота службы персонала.
  • Разработка системы стимулирования и мотивации персонала.

В небольших компаниях кадрового отдела как такового может не существовать. Функции кадровика берут на себя бухгалтеры или секретари, что порождает множество проблем, связанных как с неэффективным использованием рабочего времени, так и с некачественным заключением трудовых договоров. Поэтому для малого бизнеса во многих случаях кадровый консалтинг оказывается сторонними компаниями в виде аутсорсинга функций кадрового отдела. Вопросы создания корпоративной культуры, чёткой кадровой политики могут быть не столь востребованы.
В крупном и среднем бизнесе, напротив, наибольшие затруднения возникают в связи с плохо налаженным документооборотом и отсутствием чёткой и полной кадровой политики. В ключевых документах кадрового отдела, таких как трудовые договора и прочие локальные акты, могут содержаться ошибки и противоречия. Что ещё болезненнее для организации – они могут не соответствовать требованиям Трудового кодекса.

В этом случае внешние специалисты кадрового консалтинга привлекаются на непродолжительный срок с целью проведения кадрового аудита и последующего устранения обнаруженных проблем.

Если же в крупной компании документооборот уже налажен, разработана кадровая политика, то это не значит, что она не нуждается в услугах кадрового консалтинга. Рано или поздно встают вопросы более сложного порядка, касающиеся мотивации персонала и повышения его работоспособности и производительности. Решить эти вопросы без отсутствия опыта работы в этом направлении представляется крайне сложной задачей. Соответственно, возникает необходимость обращаться к консалтинговым компаниям. Отдача от проведения мероприятий по созданию корпоративной культуры и от создания системы мотивации может быть колоссальной.

В статье были рассмотрены три из пяти основных направлений управленческого консалтинга. Мы ответили на вопросы о том, что представляют собой эти инструменты, какой эффект может дать их использование и какие ресурсы необходимы для их реализации.

Управленческий консалтинг востребован на всех этапах развития компании. Если фирма достигла своего расцвета и лидирует на рынке, ей необходимо перейти на качественно новый этап. Фирма находится на начальной стадии, ей необходимо снижать издержки для того, чтобы появилась хотя бы небольшая положительная прибыль. Или же, напротив, фирма увеличивает издержки, но отдача от них в реальности оказывается намного меньше планируемой. Все эти проблемы можно решить с помощью того аппарата, который предлагается в рамках управленческого консалтинга.


вернуться