График работы
пн — пт с 9:00 до 18:00
сб, вс — выходной
Контактная информация
тел.: (910) 512-02-23
(910) 525-01-10
тел./факс: (484) 397-94-87

Команда менеджеров Эффективная или лояльная – что важнее?

Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. 

Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам.
Стив Джобс


Как часто приходится слышать от топ-менеджеров, что найти хорошего соратника или менеджера (здесь и далее будем использовать это распространённое ныне понятие именно в смысле «управленец, руководитель») сложнее, чем финансирование, идеи или связи. И ведь они правы.

В большинстве компаний управленческая верхушка меняется с завидным постоянством не реже раза в год-два. Топам и собственникам приходится выстраивать вертикаль управления и всё держать под личным контролем именно по причине отсутствия команды, способной решать сложные задачи в реальных условиях. Действовать на благо бизнеса, собственников, акционеров.


Основная проблема современных управленческих команд состоит в отсутствии в них гармоничности, целостности. Зачастую такие команды умеют хорошо справляться с конкретными однотипными задачами. Иногда это и неплохо. Например, когда есть понятный проект с ясными требуемыми результатами и опробованными способами их достижения. В таком случае, чем больше узких специалистов с максимальным опытом в этой области соберутся в команде, тем быстрее и лучше будет результат. Но как только появляется новая задача или прежняя достаточно сильно изменяется, приходится нанимать новую команду управленцев. Прежняя команда была неспособна работать на стратегическую перспективу.


В чём причина? Правильнее всего рассмотреть её на основе методики и инструментов международной консалтинговой компании IIOSS. Данная методика описывает личность менеджера и предсказывает его поведение в управлении на основе четырёх измерений. Наиболее полно данная методика описана в статье абсолютного консультанта Тиграна Карленовича Арутюняна «Что делать руководителю?».

В личности и поведении каждого менеджера присутствуют все четыре измерения, но одно из них выражено наиболее ярко. Надо сразу оговорить, что нет менеджера, у которого максимально развиты все измерения, но можно создать такую команду, в которой все эти измерения будут представлены. Она как раз и будет собрана из разносторонних и разноплановых менеджеров.


Личностные характеристики каждого участника компенсируют слабые места других членов команды и максимизируют сильные. Можете не сомневаться, что решение такой команды будет наиболее эффективным. 
Как же достигается такая синергия? Менеджер «Делатель» даст энергию проекту и не позволит скатиться в пространные обсуждения, выстроит и доведёт дело до конца. Менеджер «Регулятор» крайне основательно проработает детали и механизмы воплощения, максимально снизит вероятность форс-мажоров в процессе реализации. Менеджер «Креативщик» найдёт новый более эффективный и действенный способ решения, не замыкаясь на однотипных решениях из прошлого, которые давно устарели. Менеджер «Объединитель» поможет всем участникам команды в кратчайшие сроки договориться и найдёт наилучших Исполнителей для данной задачи.
Казалось бы, что может быть проще? Топ-менеджер создаёт гармоничную команду, и принятие управленческих решений становится в компании максимально эффективным. На деле процесс управления в компании не ограничивается менеджментом как наукой. Управление – это ещё и люди. А людям свойственны пороки, слабости, страхи. Именно здесь кроется причина однобокости большинства управленческих команд. Чтобы это понять, нужно учитывать менталитет, воспитание, характер, жизненный опыт и личную картину мира руководителя, формирующего команду.

Гармоничные команды возможны только в абсолютно здоровой системе, базирующейся на принципах взаимного доверия и уважения сотрудников друг к другу. Так называемая работа по принципу «выиграл-выиграл», когда каждый участник готов поступиться мелким, чтобы всё дело выиграло в крупном.

Принципы, ценности, установки, мотивы всех четырёх типов менеджеров (по IIOSS) в большинстве своём непонятны и чужды друг другу. Поэтому для командной работы они должны доверять видению друг друга в той сфере, которая является для него основной, сильной. Работая самостоятельно, они бы совершенно по-разному решали одни и те же задачи под воздействием драйвера своего сильного измерения.


На современном этапе развития человеческих отношений в России взаимное доверие и уважение зачастую не приживается даже в тех компаниях, которые официально его проповедуют.

По каким критериям остаётся тогда топ-менеджеру строить команду? По критериям, которые подсознательно мы выбираем испокон веков, от древних племён до современной России: лояльность и предсказуемость, ибо они основываются на потребности личности топ-менеджера в безопасности. И чем более сложное положение топ-менеджера, тем меньше он склонен экспериментировать, тем весомее эти два критерия при создании команды вокруг себя.

В подобных ситуациях, когда доверие в команде отсутствует, то идеальный вариант для руководителя, если все думают, как он. В этом случае действия сотрудников становятся понятными и предсказуемыми, что избавляет руководителя от необходимости полагаться в вопросах на доверие к мнению сотрудника. Так как его мнение полностью совпадает с мнением руководителя – личностные и поведенческие измерения у них идентичны. Но в качестве платы такая команда получается с одной гипертрофированной частью из четырёх. Решения, принимаемые такой командой, крайне низкого качества. А топ-менеджер становится заложником, который вынужден прощать и брать ответственность на себя за все промахи, ошибки и некомпетентность членов команды в обмен на лояльность.


Если топ-менеджер «Делатель», то в этой команде присутствует много сырых решений, которые внедряются с завидным упорством и фанатизмом. Цена их внедрения завышена в разы, присутствует много «лишних» решений, которые вскоре отменяются, так как они в разы хуже возможных альтернативных способов.
Если топ-менеджер «Регулятор», компания тонет в бюрократических процедурах и регламентах, а решения принимаются всегда с опозданием, когда их ценность уже не столь очевидна.


Компании с топ-менеджером «Креативщиком» превращаются в фонтан идей, которые никогда не будут реализованы. Их просто некому реализовывать, все заняты придумыванием.


Топ-менеджеры «Объединители» создают «семейные» компании, где есть много личных отношений, но нет бизнеса.

В этом нет ничего особенного, таких компаний в России 90 %, а в госсекторе 99,9 % (надежда, что не 100 %, всё же пока есть). Они неплохо себя чувствуют до тех пор, пока не столкнутся с профессиональной гармоничной командой менеджеров, которые быстро и чётко принимают максимально взвешенные нестандартные решения и отдают на внедрение наиболее эффективным и способным, а не близким или лояльным сотрудникам. В компании с таким менеджментом тянутся лучшие сотрудники, потому что в них интересно и комфортно работать, ты чувствуешь, что участвуешь в создании чего-то правильного и великого.

Создать такую гармоничную команду крайне непросто. Это требует много времени, сил и упорной работы топ-менеджера в первую очередь над собой и культурой в компании (начинать нужно именно с культуры – гармоничная команда не выживет в компании с поражённой моралью). Нужно упорно и кропотливо собирать и удерживать правильных менеджеров (тех, которых не хватает Вашей компании для гармоничной команды), а не лояльных. Находить с ними общий язык, пытаться понять и создать условия для работы и развития. Тогда результат превзойдёт самые смелые ожидания.

Лучше всего для эпилога подходят слова президента Ford Motor Company и председателя правления корпорации Chrysler Ли Якокка: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счёте, свести к обозначению тремя словами: ЛЮДИ, ПРОДУКТЫ, ПРИБЫЛЬ. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать».


вернуться